Tribune

(Contribution de Frédéric AUBRETON
Dirigeant de la Société PROSAPIENS, membre du Conseil d’Administration d’ADevComp)

J’échange l’autre jour avec l’artisan plombier de mon village : « voyez-vous monsieur Aubreton, il ne faut jamais oublier que ce qui compte dans le monde du travail, c’est de « savoir Y faire ». C’est bien cela que l’on attend d’un professionnel de métier. » 

La formule, c’est vrai, ajoute au « Savoir-faire » ou même au « Savoir Le Faire ». Ce « Y » dit, en plus, quelque chose de la réalité vécue du travail, subjective. Il contient, en effet, toute la somme des expériences personnelles, tout le vécu rationnel et émotionnel, toute la singularité de la représentation d’une personne qui travaille.

De l’ensemble des « nouveautés » amenées par la Réforme du 5 septembre 2018, les commentateurs comme la majorité des acteurs ont principalement retenu les problèmes de financement (collecte, priorités, …), la mise en œuvre du CPF, les rôles dévolus respectivement à FRANCE COMPETENCE et aux OPCO, la place désormais allouée à l’Alternance (et spécialement à l’Apprentissage) et les différentes facettes de la question des Certifications (celles des parcours et celles des opérateurs)…

Tout ceci est bien vu et devrait amener à s’intéresser au sort des propositions des partenaires sociaux qui, pour l’essentiel, portent sur ces sujets, tant dans la campagne que dans les décisions à venir.

Par Hubert GRANDJEAN ⁽¹⁾
Président de l’Agence Française pour le
Développement de l’Emploi et des Compétences (AFDEC)Hubert GRANDJEAN est également Vice-Président d'ADevComp

Pour l’AFDEC, coauteur de « Capital Humain mode d’emploi pour les PMI », les femmes et les hommes constituent la ressource essentielle qui permet à l’entreprise de garantir sa pérennité, sa capacité à innover et ses performances. Il est donc important qu’elles s’approprient (ou se réapproprient) totalement le management des compétences.

La compétence ne s’acquiert pas elle se développe
La compétence est une notion compliquée d’autant qu’en français, c’est ce seul mot qui est employé pour qualifier des états bien différents. On forme dans les écoles, sur des référentiels de compétences… et pourtant, les entreprises constatent que les jeunes n’ont pas les compétences attendues… Quand un salarié quitte l’entreprise, on voudrait parler de transférabilité de ses compétences et, pourtant le premier regard que le recruteur jettera sur lui sera une interrogation sur l’incompétence qui a bien pu lui faire quitter son précédent emploi…
Chacun doit comprendre que la compétence est constituée, évidemment, des savoir, savoir-faire et des comportements de l’individu qu’il va combiner dans une situation de production mais surtout qu’elle ne se développe que dans un cadre qui se compose d’une part du contexte socio-économique, de l’organisation de l’entreprise et de son style managérial et d’autre part de l’appétence pour le poste, des motivations personnelles et des expériences antécédentes.
Le développement des compétences est donc un parcours complexe qui n’existe que dans les situations professionnalisantes qui vont en permettre l’expression. De ce fait, il faut aussi accepter qu’un individu qui quitte une entreprise ne soit plus compétent (il n’y a donc pas transférabilité) mais que, par contre il a augmenté ses ressources par de nouvelles connaissances, par des expériences (bonnes ou mauvaises). Il dispose donc d’un potentiel au regard d’un nouveau poste dans lequel il faudra qu’il reconstruise sa compétence en fonction des éléments du cadre cités précédemment.
C’est la raison pour laquelle, il était urgent de développer l’apprentissage et de permettre à tous d’intégrer le milieu professionnel en parallèle des études pour favoriser les premières expériences. Mais cela ne suffit pas à garantir la compétence puisqu’il faut en permanence l’accompagner et accepter qu’il faille organiser un relais entre les entreprises pour permettre son épanouissement.
L’ouvrage « Capital Humain » date du début des années 2000, et si son thème est toujours d’actualité, il est intéressant de se requestionner sur ce qui a changé dans les dernières années et en particulier sur l’impact de la COVID dans le modèle de management des compétences pour le futur.

Comment pourrait-on être utile dans les semaines et les mois qui viennent si on se contentait de plaquer des vœux pieux de changement (du genre « plus rien ne devrait être comme avant ») sur la reconduction, plus ou moins avouée, des impasses organisationnelles et managériales des années passées ?

En somme, dans tout le bruit médiatique sur la crise sanitaire et, pour une large part, économique, peut-on faire la place qu’elles méritent à quelques questions étroitement intriquées :

• Qu’est-ce que le confinement nous a appris que le projet de « Société de la compétence » (prôné dans la Loi du 5 septembre 2018) ne pourrait se permette d’ignorer ?
• Qu’est-ce que les entreprise et leurs partenaires sociaux devraient prendre au sérieux dans de futurs Accords (et d’abord dans des travaux à confier d’urgence aux Observatoires de branches et aux OPCO) ?